组织结构有哪些典型的形式各种组织形式的分别适合何种类型的企业

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　　基本含义：企业的反有者或管理者对若干下属直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责掺重要的经营决策。

　　示例：一家书店在某地区内拥有数家的分店，由他办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。

　　基本含义：按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题

　　(2)组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；

　　(1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；

　　(3)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；

　　例子：一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战：总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能，各自为政。

　　基本含义：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。

　　(1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；

　　(2)由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；

　　(3)职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；

　　(3)当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

　　(2)由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；

　　(3)这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；

　　(4)由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。

　　(1)由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；

　　基本含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

　　(1)由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；

　　(2)能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；

　　(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；

　　(5)双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

　　(1)可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；

　　(2)双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；

　　(3)管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；

　　(4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

　　纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权

　　混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营

　　（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；

　　（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。

　　（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

　　基本结构形态：多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。

　　适用情况：在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。

　　采用原因：采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。

　　国际事业部：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。

　　国际子企业：国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。

　　全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。

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本文关键词：组织结构的6种类型
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